Una mirada dentro del polen: los empleados dicen que se siente como los niños que juegan en la ejecución de una empresa

Los eventos de destino El polen de inicio se reestructurará, lo que implica la pérdida de empleos para sus trabajadores a medida que la empresa se divide.

Pero los trabajadores dicen que saben que la posición de la startup fue insostenible durante muchos meses. Digital Music News ha hablado con varios empleados de la compañía que han compartido que han estado esperando el pago durante casi dos meses, sin decir que los empleados de C-suite. A partir de hoy, me deben mi salario para el período de pago que finaliza el 15 de julio y el período de pago que finaliza el 31 de julio, escribió un empleado en LinkedIn el 6 de agosto.

• Los eventos de destino El polen de inicio se reestructurará, lo que implica la pérdida de empleos para sus trabajadores a medida que la empresa se divide.
• El CEO Callum Negus-Fancey envió el correo electrónico a alrededor de 500-600 empleados diciendo que el polen ha sido limitado en lo que puede compartir. Negus-Fancey confirmó que la empresa se someterá a una reestructuración después de no encontrar un comprador. Estoy escribiendo para decirle que nuestra empresa matriz (Streetteam Software Limited) está nombrando a los administradores para reestructurarse después de que no pudimos vender la empresa en su totalidad, dice el correo electrónico.
• Aquí está el correo electrónico completo enviado a los empleados a continuación.
• La carta a los empleados enviados por el CEO de Pollen continúa a continuación, explicando por qué cree que la compañía falló.
• ¿Por qué el proceso con Goldman no tuvo éxito?

Además, los empleados fueron notificados el 29 de julio que el seguro no fue financiado desde mediados de junio. Eso dejó a muchos empleados de polen sin cobertura de seguro desde el 30 de junio, sin notificación. Los empleados finalmente fueron enviados a la inscripción de COBRA, pero los empleados dicen que el polen está siendo dudoso con respecto a su declaración inicial de cubrir todos y cada uno de los costos de COBRA incurridos.

COBRA es una continuación de la cobertura de seguro de salud bajo la ley estadounidense para los empleados que han perdido la cobertura a través de la pérdida de empleo voluntaria o involuntaria. Se acerca otro período de pago (15 de agosto), y los empleados solo obtuvieron una explicación detallada del CEO Callum Negus-Fancey anoche en forma de un correo electrónico largo y sinuoso.

El CEO Callum Negus-Fancey envió el correo electrónico a alrededor de 500-600 empleados diciendo que el polen ha sido limitado en lo que puede compartir. Negus-Fancey confirmó que la empresa se someterá a una reestructuración después de no encontrar un comprador. Estoy escribiendo para decirle que nuestra empresa matriz (Streetteam Software Limited) está nombrando a los administradores para reestructurarse después de que no pudimos vender la empresa en su totalidad, dice el correo electrónico.

Los empleados están aprendiendo hoy si serán redundantes como parte del proceso de reestructuración. A los que están perdiendo sus trabajos se les ha ofrecido una conexión con otras nuevas empresas respaldadas por los inversores de Pollen. Callum y Liam Negus-Fancey lanzaron la startup de boletos en 2014 para centrarse en las experiencias de viaje para festivales de música.

Pero los empleados describen la cultura y el lugar de trabajo como agitado. Una persona que contactó a Digital Music News sobre su tiempo en Pollen lo describió como una organización dirigida por niños que interpretan compañía.

Aquí está el correo electrónico completo enviado a los empleados a continuación.

_ Escribo para decirle que nuestra empresa matriz (Streetteam Software Limited) está nombrando a los administradores para reestructurarse después de que no pudimos vender la empresa en su totalidad. Nuestra empresa matriz posee toda nuestra tecnología y marcas (como polen, IMS y nuestro negocio de viajes universitarios). Ya hemos recibido ofertas para las empresas subsidiarias que enfrentan el consumidor, lo que significa que las experiencias y los reembolsos del cliente no se verán afectados. Sin embargo, como resultado de la reestructuración, las empresas universitarias se volverán independientes del negocio de experiencia de viaje de destino. _

_ Para aquellos a quienes pedimos que trabajen para las empresas de viajes de la universidad o de destino, será invitado a una llamada mañana para obtener más información sobre la oportunidad y quién está involucrado. Para aquellos que lo dejen, todos recibirán un correo electrónico mañana para informarle y brindarle más información sobre su situación específica. También estamos trabajando con nuestros accionistas para que todos los dejen conectados con sus mejores compañías de cartera para ayudar a cualquiera que esté interesado en encontrar su próximo rol: también compartiremos más detalles de eso mañana. Todos ustedes fueron contratados en Pollen porque son extremadamente talentosos y sé que cualquier compañía se sentirá afortunada de tenerlo.

_ Lamento no haber podido cerrar un trato en el que vendimos el negocio en su totalidad y mantenerme junta a toda la compañía. He estado construyendo esta compañía durante más de una década y ha sido el centro de mi vida. No hay nada que quisiera más que continuar construyendo sobre la visión colectiva, la cultura y la comunidad que hemos creado juntos. Sin embargo, me complace que grandes partes de la compañía continúen en un nuevo viaje. Todo lo que hemos logrado es por todos ustedes. Gracias por creer en el polen y ser parte de nuestro viaje. Construir esta empresa con todos ustedes ha sido el mayor privilegio de mi vida. _

CX

La carta a los empleados enviados por el CEO de Pollen continúa a continuación, explicando por qué cree que la compañía falló.

Por qué estamos donde estamos:

La compañía fue golpeada con múltiples choques inesperados en 2022 que combinaron, afectaron materialmente nuestra posición financiera y nuestro desempeño contra nuestro plan financiero. Omicron impactó negativamente las ventas para futuras experiencias y significó que muchos socios querían retrasar el lanzamiento de sus experiencias hasta que terminó, retrasando las ventas.

Tanto con la industria como con los clientes hubo una fatiga covid. Esto no se había visto en ningún otro momento de la pandemia cuando nuestras ventas eran extremadamente fuertes. Al mismo tiempo, los complejos protocolos gubernamentales en torno a las estrategias de reapertura, por ejemplo, pasaportes de vacuna y sistemas de semáforo, crearon costos inesperados con algunas de las experiencias que operamos, y significaba que tuvimos que cancelar algunas experiencias por completo, donde las protecciones importantes no siempre se aplicaban. Ambos factores afectaron materialmente la rentabilidad.

El choque de acciones tecnológicas significó que recaudamos menos dinero del que planeamos. En nuestra serie C, dado que los inversores cambiaron el tamaño de sus compromisos o inesperadamente eligieron no invertir. Esto era característico del entorno donde las empresas de tecnología, particularmente las del espacio del consumidor, vieron VC de renombre global que retiraba las hojas de términos y las valoraciones de recalibración, con un telón de fondo de la disminución más rápida de la inversión de capital de riesgo en más de una década.

El cambio en el entorno macro condujo a mínimos récord en el sentimiento del consumidor en nuestros mercados clave de Estados Unidos y el Reino Unido. Esto impactó i) Deseando comprar con algunos segmentos de clientes y yo) qué productos querían algunos clientes. Como resultado, tuvimos que retrasar el lanzamiento de muchas experiencias a medida que ajustamos los productos / a quién fueron atacados. A su vez, esto impactó las ventas.

Los ciclos de ventas también cambiaron para algunas audiencias que buscan comprometerse con compras más tarde, lo que impactó aún más las ventas en el período. Otro factor fue la cantidad inusualmente grande de presión en el tiempo de las personas debido a los compromisos preexistentes que se habían condensado en el período posterior a las restricciones covid, por ejemplo, múltiples bodas, cupones de viaje, vacaciones pospuestas.

Aunque desarrollamos una estrategia ganadora para abordar lo anterior, y estábamos viendo que las ventas se recuperaron fuertemente, particularmente para experiencias a finales de este año o en el próximo año, ya era demasiado tarde. Todo esto fue después de 18 meses de luchar contra la pandemia.

Podríamos haber sufrido cualquiera de estos choques individualmente, pero su efecto combinado ha sido demasiado y nos ha resultado que tengamos mucho menos efectivo del planeado en un mercado muy entrecortado e impredecible. Como resultado, contratamos a Goldman Sachs para ayudarnos a encontrar un nuevo socio.

¿Por qué el proceso con Goldman no tuvo éxito?

A la luz del deterioro del telón de fondo de los inversores de capital de riesgo, acordamos con los accionistas para ejecutar un proceso para encontrar un socio estratégico a largo plazo para el negocio. El entorno macro continuó deteriorándose en el segundo trimestre con una mayor eliminación severa en la valoración de las empresas tecnológicas de alto crecimiento. Los volúmenes generales de M&A también cayeron materialmente de niveles solo unos meses antes. Este efecto fue exacerbado por un enfoque de mercado público elevado en todas las empresas para preservar el efectivo y centrarse en las operaciones centrales dadas las crecientes tasas de interés, la alta inflación y los temores sobre su impacto continuo en el comportamiento del consumidor y el gasto discrecional.

Como resultado, dado que somos un negocio de pérdidas, innovando en una categoría naciente, no nos consideraron una prioridad lo suficientemente grande como para comprar en este clima, incluso por compañías que habían tratado de comprarnos por significativamente más dinero anteriormente.

Por qué ejecutamos el proceso como lo hicimos: hemos estado buscando una forma de asegurar fondos a largo plazo para la empresa de una manera que tuviera el mejor resultado para los clientes, empleados y nuestros accionistas. Todas nuestras decisiones y comunicaciones fueron guiadas por nuestros deberes, moralidad y el asesoramiento legal y experto que hemos estado recibiendo. Como parte de este proceso, no hemos podido compartir actualizaciones detalladas con sus debidas deberes de confidencialidad y varios acuerdos que tuvimos con compradores potenciales. No queríamos arriesgarnos a compartir nada que pudiera poner en peligro el proceso.

Vender la compañía en su totalidad habría sido el mejor resultado para todos, incluidos todos los empleados, es decir, habría ahorrado la mayoría de los trabajos y había resultado en mejores paquetes para aquellos que no se quedaron con la empresa. Estábamos en discusiones en etapa muy tardía con más de un comprador, por lo que sentimos que era correcto ver estas conversaciones mientras fuera viable que cerraran en un marco de tiempo sensato. Reconocemos lo difícil que fue esto y cuánta presión ejerció en el negocio y a todos ustedes. Por favor, sepa que a lo largo de este proceso hemos estado poniendo todos los intereses de las partes interesadas, incluidos los suyos.

Nos reunimos con nuestros asesores y juntas dos veces por semana para determinar si era correcto continuar ejecutando el proceso como lo hicimos, para que nos damos cuenta y asegurarnos de que tomáramos las decisiones en línea con los criterios anteriores. En base a los comentarios de los compradores, nos quedó claro que tomaría demasiado tiempo cerrar este tipo de trato en el contexto de la presión financiera bajo la que estaba la compañía. En este punto, ejecutamos inmediatamente en el plan de contingencia que describí en la parte superior de este correo electrónico que habíamos desarrollado en el fondo en caso de que el proceso no tuviera éxito.